前言

2017年第五期《清华管理评论》中发表了一篇名为《且行且思：动态环境下的企业即兴战略》的文章。该文对变革加速时代下，企业应当如何通过增强自身的灵活性不断创新，从而应对变革中不断涌现的危机及挑战，使企业在竞争中立于不败之地就此提出了自己的观点及看法。

文章同样指出：“过度依赖计划、组织惯性或经验，存在着阻碍企业发展的风险。”，那么是否意味着“即兴战略”与“计划战略”将成为一对不可调和的矛盾？企业是否能合理打造动态环境下的“双通道”模式？企业需要具备什么样的条件，才能实现“双通道”的管理模式？

今天，析道就和大家一起浅谈对这些问题的一些思考。

01 即兴不是随性，计划需要规划

在聊两种管理模式之前，有必要再次明确 “即兴”与“计划”这两个概念。究其原因，恰恰是因为很多管理者对这两个概念存在片面且极端的理解，最终掉入到战略的误区中。
在笔者曾经有幸合作过的年轻管理者中，不乏具有相当高度格局及领导力的人，这些年轻的管理者虽然未必有资深的行业经验，但对市场动态具有独到的见解，因此经常能够根据自己的直觉判断做出超前的部署，玩出许多新“花样”。但往往这样的管理者往往在遇到发展阻碍时，会先尝试从公司的组织架构及制度“开刀”，希望借此方法解决问题。因此我们会看到，组织架构在此方法下反复摇摆，但似乎无论怎样调整都无法令管理者满意，也并未解决实质问题。而往往管理者很多即兴的战略思维，最终仅表现在了组织架构的“随性”上。组织的反复摇摆虽然不一定会带来事业的失败，但必定会造成团队的动荡不安。

另一方面，我们熟知的是，大多数企业每年都会提前制定下一年度的销售计划与费用预算，并在下一年按照计划推进工作。而很多管理者脱离市场动态，试图用“经验主义”单纯地将预算及计划制定变成一道“算术题”。但，这种缺乏对内、外部因素分析基础上的，短期，甚至长期的定量的、定性的部署，并不能称之为“计划”。管理者的计划战略需要站在市场的特定位置，结合市场全盘的、涉及到自身所有“要素”的规划，而非单纯的数值计算。

因此，首先我们需要明确，“即兴战略”并不意味着可以为了应对动态市场而去随意调整架构，组织的协调一定是即兴战略的基础，在现有资源上的创造性应当是即兴战略的核心。而“计划战略”应当着眼于应对动态市场环境为出发点的合理规划，包括内部、外部环境，从短期到长期，在摒弃“经验主义”的基础上，为企业的发展预设一条初步的航线。

综上我们也可以看出，即兴与计划之间实际上有着千丝万缕的联系，”双通道”战略在逻辑上并无矛盾。

02 “双通道”对企业提出的课题要求

接下来我们试着通过列举企业运行“双通道”战略模式时可能面临的一些课题，来初步了解“双通道”并行模式中几个最基本要素。

稳定的企业架构基础

笔者认为，无论是怎样的企业，在怎样的发展阶段，稳定的架构都是企业保驾护航的根本。这里所说的“稳定的架构”并不意味着组织架构需要循规守旧，而是说需要明确核心团队及关键部门轴，并且在非重大业务变革时不擅自触动核心，确保核心部分能够源源不断地，为企业最基本的发展提供动力。

从笔者工作及项目中接触过的、发展状况良好的部分互联网企业及“国字头”企业来看，这些企业均在各个阶段始终维持着自己核心架构及团队，以避免出现大幅度的组织摇摆。从BATJ这样的行业巨头的组织演变史也可以看出，从90年代末期起至今，在互联网行业走过的这20多年的时间里，这些企业也均未频繁的出现大规模组织变革，而是根据行业及市场发展，在维持现有体制的基础上，仅对必要架构进行逐步做出最低限度的细分、重组。这就要求管理者在组织架构设立的初期，势必放宽格局，避免一味追求短期利益而导致组织的“狭隘”。

关键部门的权责分配

此处的关键部门主要是指基于未来消费者导向的市场环境下，需重点扶持的营销、技术、开发等相关部门。

根据企业的所属行业及发展模式，上述部门在企业中的定位也有所不同，但无不遵循“消费者需求→市场调研→产品设计研发→消费者宣传→消费者反馈”的循环。以大量零售为主导的企业提高研发设计能力，以品牌运营为主导的企业提高运营策划能力，如此一来，就需要在一定程度上给予这些部门在费用支配、方案设计、流程规则等方面更灵活的空间，从而确保相关部门能够尽其所能，发挥所长。

笔者认为，只有给予关键部门一定程度上更多的空间，才能够在关键时候发挥这些部门的创造性，或者说这些部门才能够有机会敢于展现创造性。

笔者亲身遇到过一些反面教材：市场部负责人战战兢兢地提交出一份参照跨行业经验、面向市场及消费者实际需求、探索产品研发新方向的市场调研计划书，最终因为自身的权限不足，经过了层层的流程汇报之后，在最终阶段被不了了之。这时部门负责人即便想做出改变，创造一些领先行业竞品的差异化战略，也终究徒劳。而且，同样的岗位，即便换来更优秀的负责人，恐怕也难以得到应有的支持。

所以对于关键部门赋予的关键权责，直接关系到企业是否能够有效发挥即兴的创造性，提出的“好点子“是否能够顺利地落实。

复合型人才的内部培养

笔者认为，单纯依靠组织的稳定及相应的权限空间，难以将即兴战略实际落地。此时在动态环境的捕捉，以及面对实际方案制定、落地方面，人才的作用至关重要，有无相应的人才将直接决定以上这些是否只是个“空架子”。

究其原因，在即兴战略中，对同一个团队在执行具体方案时所给予的时间，将会较常规方案大大缩短，团队内的人才需要在有限的时间内迅速完成对未知领域的了解、学习，甚至是落地操作。例如，目前我们熟悉的手游行业中，从游戏策划到发布，往往由各个工作室甚至小团队来执行。为了缩短开发周期，公司甚至要求策划同时兼备一定程度的开发能力，为确保开发能够将策划语言准确的转化为游戏程序，也需要编程人员一定程度熟悉市场调研理论。

跨专业的复合型人才，更加能够善于避免“经验主义误区”，他们能够通过对不同专业的理解，为团队提供不同角度的创造性。

而复合型的人才的招募一定是企业最头疼的问题，因此笔者认为复合型人才的获取不能一味依赖外部招聘，而是需要提高内部培养能力。一个企业如果对所需要的人才，无法制定出完整的培养计划的话，那么在招聘市场上也一定是“无头苍蝇”。利用好现有资源，了解现有岗位，建立恰当的人力资源素质模型，制定合理的培训计划，才是大多数企业获得复合型人才最根本的出路。

领导力

笔者之所以将这个老生常谈的话题放到了最后，是因为无论何种企业战略方式，都对管理者的领导力提出了极高的要求，而领导力又是管理者“最不喜欢听到”的素质能力。

笔者将这里的领导力主要定义为：格局高度、决断力、组织力，这三项能力笔者认为在双通道模式中尤为重要。

格局高度要求管理者能够用更全面的知识结构去预测、研判动态市场环境的变化，从而能够跳过一系列可行性研究，快速判断团队方案的合理性，避免盲目性的方案产生；决断力要求管理者能够在面对即兴行为时，敢于迅速做出鼓励性质的决策，并且针对阻碍团队发展的内容勇于做出改变；组织力不仅要求管理具有维持公司、团队组织稳定发展的能力，同时要求管理者能够在即兴战略推进中受阻、或失败时，能够迅速稳定企业、团队，带领下属快速回到发展轨道重新起航。

经营者具备上述三项能力时，能够在即兴与计划中灵活切换，为企业、团队的发展打入一针强心剂。

03 双通道关乎企业发展的上、下限

我们在聊的“双通道”对企业究竟意味着什么？

笔者认为，“双通道”如同足球运动员的能力素质，良好的身体素质、协调的运动神经决定了一个球员能力的下限，即便没有华丽的技巧，凭借强壮的身体及出色的爆发力，完全可以适应大多比赛。但若同时拥有出色的大局观、华丽的技巧，不仅能够跃升到世界级行列，更能够大大延长球员的职业生涯，其能力上限不可估量。

同样，计划战略的制定与实施，决定了一个企业的“下限”，这样的企业能够应对长期的持续性发展，虽无波涛汹涌，但贵在波澜不惊。而即兴战略的制定与实施往往能够为企业提供具有颠覆性的创新，推动企业一跃成为行业的翘楚，提高企业的“上限”。

今后有机会，析道会带大家一起通过一些实际案例，来深入探讨“双通道”的一些有关实操的案例，敬请期待。

发表于2021年6月30日 析道微信公众号
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